¿Cree que es un buen jefe?

Esta cuestión deberían planteársela muchos líderes que gobiernan a sus equipos convencidos de que son unos genios de la gestión. Un ejercicio de humildad muy recomendable es averiguar qué piensan sus subordinados, cómo le sufren y qué cambiarían de su forma de trabajar.

¿Qué diferencia a los buenos jefes de los malos? Muchas cosas, es cierto, pero una de las más importantes es que los buenos son humildes, reconocen sus imperfecciones y escuchan a los que tienen a su alrededor: compañeros, superiores y subordinados.

“El coste de los responsables ineptos y agresivos es enorme, sus equipos trabajan más torpemente, cometen errores e incluso sufren más problemas cardiacos”, comenta Robert I. Sutton en su libro Buen jefe, mal jefe. Para evitar la proliferación de nefastos gestores Sutton propone a toda persona que tenga un grupo de profesionales a su cargo que responda al siguiente cuestionario:

¿Qué sorprende más a mis subordinados de mis actos y estados de ánimo?
¿Qué opino de mi propia competencia y compasión?
¿Cómo reacciona mi equipo a las grandes y pequeñas cosa que hago?
¿Querrían trabajar de nuevo conmigo?
¿Soy consciente de lo que significa trabaja para mí?

Si consigue recopilar todas las respuestas se sorprenderá y probablemente se deprimirá. Como la mayoría de los seres humanos, los directivos no ven sus fallos y se consideran mejor que los demás. Ése es el peor y más grave de sus errores: la soberbia y la prepotencia.

En su obra, Sutton explica una serie de pautas para “acallar al jefe estúpido que lleva dentro”. Por ejemplo, si descubre que sus colaboradores le consideran un directivo tóxico acepte la incómoda verdad, admita las críticas y no mate al mensajero.

Si su radiografía muestra que es un experto en presionar hasta el límite en nombre de la productividad y los objetivos, aprenda a frenar. Las consecuencias de exigir sin medida pueden ser nefastas. Diseñe con su equipo un plan de trabajo que permita alcanzar las metas sin descuidar las características y necesidades de cada profesional. Y recuerde que con un trato irrespetuoso no podrá esperar mucha compasión o esfuerzo adicional cuando una situación lo requiera.

El mal humor y el “yo soy así” no tienen buena prensa. Si éste es su caso busque las causas que motivan su estado de ánimo. Si consigue controlarlas, además de mejorar personalmente, conseguirá un acercamiento a sus subordinados que se traducirá en nuevas propuestas y planteamientos.

En el caso de los jefes que tratan a sus empleados con desprecio, Sutton considera que muchas veces la causa de su comportamiento es que imitan modelos de gestión de otros. En estos casos es fundamental reconocer su debilidad y tratar de buscar, poco a poco y con la ayuda de todos, la mejor forma de actuar.

Combatir la soledad del líder
El desconocimiento de cómo les ven sus empleados deja patente que la llamada soledad del líder es real. Ejercer un puesto de mando, evidentemente, implica un aislamiento del resto de los empleados y colaboradores. Por eso deben buscar vías de acercamiento y alejarse de lo que Fernando Botella, CEO de Think&Action, considera los comportamientos que motivan la soledad:

1. El síndrome de la oveja Dolly. Todos deben ser clones míos, pensar como yo. Es mucho más interesante y beneficioso contar con gente que lleve la contraria. Cuando todos piensan igual, sólo hace falta uno.

2. Pensar que liderar es recibir. Hay directivos que consideran que deben ser servidos, cuando realmente liderar significa dar. El líder ha de inyectar al equipo la energía que impulsa a la acción y debe también conseguir que ésta se mantenga en el tiempo. No sirve de nada un genio rodeado de miles de sirvientes.

3. Falta de disciplina y humildad. La disciplina es necesaria en el líder para afrontar la adversidad, para persistir en la búsqueda del conocimiento, para descubrir las posibilidades y, especialmente, para explotarlas…Pero también la humildad, que es la capacidad de cultivar lo que se quiere y de cultivarse a sí mismo.

4. No ofrecer gratitud.Un directivo no debe nunca olvidar que lidera voluntarios. El liderazgo, y esto es lo que le diferencia claramente del mando, es la capacitación para manejar el estado motivacional de los individuos del equipo. Pero la motivación está en cada uno de ellos, así que la responsabilidad del jefe es generar los estímulos adecuados y personalizarlos.

5. Confundir evaluación con desarrollo. Liderar no es ordenar, no es ejercer autoridad y medir el grado de cumplimiento de las órdenes, sino que tiene mucho que ver con enseñar, con educar y con facilitar el desarrollo de los colaboradores.

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